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為什么華為| |無(wú)辜福利

一個(gè)企業(yè)從誕生到衰落的過(guò)程就像一個(gè)人的一生。華為是一個(gè)在我們關(guān)注下成長(zhǎng)起來(lái)的“孩子”?，F(xiàn)在他已經(jīng)到了應(yīng)該去外面大世界的年紀(jì)，需要嘗試接觸各種不確定的機(jī)會(huì)或者風(fēng)險(xiǎn)。如何面對(duì)其他國(guó)家的抵制，是華為的應(yīng)有之義。面對(duì)這次考試，希望華為能交出滿意的答案，希望華為這次能順利度過(guò)難關(guān)。

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設(shè)計(jì)：不動(dòng)

實(shí)習(xí)生：郭

當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月26日上午10時(shí)，華為公司副董事長(zhǎng)兼首席財(cái)務(wù)官孟晚舟引渡案在加拿大不列顛哥倫比亞省高等法院繼續(xù)審理。

加拿大廣播公司(CBC)在12月1日孟晚舟事件兩周年之際發(fā)表了一篇專題報(bào)道，援引幾位前加拿大高級(jí)官員和法律專家的話說(shuō)，孟晚舟案的事實(shí)基礎(chǔ)薄弱，加拿大總檢察長(zhǎng)應(yīng)積極干預(yù)以結(jié)束這一案件。外交部回應(yīng)稱，孟晚舟事件是一起嚴(yán)重的政治事件。

同時(shí)，華為被列入美國(guó)商務(wù)部“禁售名單”，禁止該公司未經(jīng)聯(lián)邦政府批準(zhǔn)從美國(guó)公司購(gòu)買零部件。

由于英美的打壓，華為的處境堪憂。

不過(guò)華為在銷售市場(chǎng)的表現(xiàn)還是很顯著的。余承東9月10日在2020華為開發(fā)者大會(huì)上表示，今年上半年，華為手機(jī)出貨量達(dá)到1.05億元，過(guò)去一個(gè)季度，華為手機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占比51%，占全國(guó)半壁江山。

不可否認(rèn)，華為的成就有目共睹。華為已經(jīng)成為世界知名企業(yè)，擁有極其重要的華為經(jīng)驗(yàn)。本土企業(yè)華為在逐漸成長(zhǎng)的過(guò)程中有哪些值得學(xué)習(xí)的地方？今天我們來(lái)談?wù)勅A為的流程導(dǎo)向型組織。

在很多大型企業(yè)中，流程管理并沒(méi)有那么受重視，通常也無(wú)法成為一級(jí)部門，很多企業(yè)并沒(méi)有這樣的部門。他們把流程當(dāng)做基層部門的事情，往往是在底層優(yōu)化，遇到組織問(wèn)題就像被綁起來(lái)一樣。因此，僅僅優(yōu)化流程工作并不能提高企業(yè)的整體效率，就像一個(gè)城市的道路建設(shè)很好，但沒(méi)有立交橋仍然會(huì)擁堵。

華為的做法告訴我們，對(duì)流程的優(yōu)化不單單是解決流程的問(wèn)題，也是解決組織運(yùn)作的問(wèn)題，因此要各個(gè)層級(jí)落實(shí)不同的責(zé)任，執(zhí)行不同的工作.流程不是獨(dú)立的而是每個(gè)人的事。每個(gè)人的工作本質(zhì)上都是一個(gè)過(guò)程，但是這個(gè)過(guò)程用一種更標(biāo)準(zhǔn)化的語(yǔ)言來(lái)描述業(yè)務(wù)。這是每個(gè)人都應(yīng)該掌握的工作語(yǔ)言，否則大家一起工作總會(huì)有問(wèn)題。比如信息可能不再真實(shí)，或者人的動(dòng)作不協(xié)調(diào)，會(huì)降低工作效率。

高級(jí)經(jīng)理的流程責(zé)任

如果把過(guò)程看作法律，那么過(guò)程的建設(shè)和管理就相當(dāng)于立法和司法系統(tǒng)。比如在法院體系上，國(guó)家有最高法院，最高法院有刑事、民事、軍事等專門法院，另外根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r設(shè)置不同級(jí)別的法院，將法律糾紛等問(wèn)題的管轄權(quán)網(wǎng)格化分解，讓每一個(gè)問(wèn)題都能快速定位到一個(gè)解決機(jī)構(gòu)。企業(yè)流程也要建立這樣的機(jī)制，讓運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題最終能夠找到責(zé)任方或者決策者。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不能覆蓋管理過(guò)程的所有方面，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不能完全覆蓋業(yè)務(wù)。組織的設(shè)計(jì)是跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，解決人力資源的安排。對(duì)于還沒(méi)有起步或者還沒(méi)有確定的業(yè)務(wù)，往往沒(méi)有組織上的對(duì)應(yīng)，會(huì)形成真空地帶，使得這里的工作職責(zé)不清，工作停滯不前。比如，在前期，一個(gè)企業(yè)可能只需要開發(fā)、生產(chǎn)、銷售這樣的工作，而采購(gòu)、營(yíng)銷推廣有時(shí)是缺失的、不正常的，不需要獨(dú)立設(shè)置部門。但是一旦發(fā)生這樣的事情，這部分工作就變成了踢皮球，因?yàn)椴磺宄l(shuí)來(lái)做。

在這種情況下，企業(yè)需要一個(gè)流程所有者系統(tǒng)。即使不設(shè)立部門，也要充分覆蓋業(yè)務(wù)流程的職責(zé)，由最高管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng)各種流程的建立，對(duì)遇到的問(wèn)題做出決策。

華為建立了全面的流程負(fù)責(zé)人體系，包括GPO(全球流程負(fù)責(zé)人)、BPO(業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人)、RPO(區(qū)域流程負(fù)責(zé)人)、BUPO(業(yè)務(wù)單元流程負(fù)責(zé)人)等。GPO負(fù)責(zé)更大的商業(yè)領(lǐng)域，是該領(lǐng)域的最高立法者。GPO下，BPO負(fù)責(zé)一定職能范圍內(nèi)的流程建設(shè)。此外，華為還在銷售區(qū)和業(yè)務(wù)組設(shè)立了高管層的RPO和BUPO，形成了流程所有者的網(wǎng)格系統(tǒng)。

很多企業(yè)的流程再造也在使用流程負(fù)責(zé)人制度，但是他們的流程負(fù)責(zé)人往往是針對(duì)某一個(gè)具體的流程，流程負(fù)責(zé)人水平不高，有的甚至是基層的流程起草人，并不能起到多大的推動(dòng)作用。華為的流程負(fù)責(zé)人制度跳出了流程本身的框架，上升到組織層面，是企業(yè)高層的責(zé)任，在流程再造上有了質(zhì)的飛躍。在這個(gè)層面上，流程建設(shè)不再是填補(bǔ)漏洞，而是網(wǎng)狀的全方位建設(shè)，具有戰(zhàn)略眼光。

流程負(fù)責(zé)人制度的構(gòu)建本質(zhì)上是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的概念最早是由哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年提出的。他認(rèn)為：“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造由一系列活動(dòng)組成。價(jià)值鏈分析法將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為兩類：基本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可分為原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、營(yíng)銷和售后服務(wù)等。這些活動(dòng)直接關(guān)系到商品實(shí)體的加工流通或服務(wù)的增值，是企業(yè)的基本增值活動(dòng)；支持活動(dòng)是指支持主要活動(dòng)并在內(nèi)部相互支持的活動(dòng)，包括企業(yè)投入的采購(gòu)管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。這些不同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈，如圖。

價(jià)值鏈參考模型。

價(jià)值鏈看似簡(jiǎn)單，但卻是非常重要的商業(yè)框架?？蚣艿淖饔檬强蚨ㄟ吔??？此撇皇菍?shí)際的東西，卻起著不可或缺的作用。如果我們沒(méi)有國(guó)界或省界，你如何規(guī)劃在哪里修建高速公路？很多人認(rèn)為BPR是把流程從頭到尾拉一遍，也就是沒(méi)有區(qū)分界限，就把自己的公路修到了外省的界限。流程建設(shè)的重點(diǎn)是“結(jié)構(gòu)化端到端”而不是“端到端”，流程只有在職責(zé)明確的前提下才能進(jìn)行?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有這樣的“結(jié)構(gòu)化端到端”，BPR注定要失敗。

中層管理者的過(guò)程責(zé)任

一個(gè)城市的交通要有序，就要?jiǎng)澇鲋鞲傻?，?yōu)先保證主干道暢通，如封閉管理、架設(shè)高架、挖隧道等。主干道可能不是兩點(diǎn)間最短的距離，但走主干道花費(fèi)的時(shí)間最短，這是效率的體現(xiàn)。

首先，在流程建設(shè)中要明確主要流程。主要流程是基本業(yè)務(wù)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，即業(yè)務(wù)規(guī)范的底線，如下達(dá)預(yù)算支出、招投標(biāo)和簽訂合同等對(duì)外承諾的關(guān)鍵活動(dòng)，要嚴(yán)格控制。過(guò)程不是處處設(shè)卡，而是遵循底線思維，識(shí)別底線問(wèn)題，進(jìn)行必要的檢查。結(jié)賬會(huì)犧牲一點(diǎn)效率，就像高速公路收費(fèi)站需要停車檢查一樣，但能識(shí)別底線的檢查保證了整個(gè)高速公路的暢通。

主要流程本質(zhì)上是為中層管理人員設(shè)計(jì)的，他們的日常工作計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃和管理控制都被設(shè)計(jì)到流程中。他們的工作是企業(yè)管理的底線。企業(yè)首先需要規(guī)范的是管理者的流程。只有他們的工作規(guī)范化了，才能起到整合各方面的作用。很多企業(yè)沒(méi)有這樣一個(gè)把握管理底線的管理流程，而是一味要求基層改進(jìn)精益流程，解決不了關(guān)鍵問(wèn)題。

約束中層管理者的主要過(guò)程有以下特點(diǎn)。

（1）主干流程是業(yè)務(wù)的管理流程.無(wú)論是產(chǎn)品部門、銷售部門還是其他部門，業(yè)務(wù)對(duì)象是多種多樣的，管理方式肯定是不一樣的，但就管理流程而言，都是同一個(gè)流程，即P-D-C-A循環(huán)。無(wú)論什么樣的管理方法，只要是讓工作做得越來(lái)越好，都可以概括為計(jì)劃、做、檢查、行動(dòng)四個(gè)步驟，與管理對(duì)象無(wú)關(guān)，是主流程的基本骨架。既然P-D-C-A本質(zhì)上也是管理工作的內(nèi)容，那么主過(guò)程就可以看作是一個(gè)管理過(guò)程。

（2）主干流程是管理者必須參與的流程.由于主過(guò)程是一個(gè)管理過(guò)程，所以它是管理者必須參與的過(guò)程，這對(duì)于區(qū)分管理過(guò)程和一般操作過(guò)程具有重要意義。很多流程并沒(méi)有區(qū)分這樣的主流程和操作流程，根據(jù)工作循環(huán)的需要轉(zhuǎn)移到不同的崗位。這就使得有些流程涉及的管理者太多，導(dǎo)致效率低下的原因多種多樣，或者有些流程沒(méi)有管理者也是無(wú)效的。骨干流程是業(yè)務(wù)的重要組成部分，是管理的過(guò)程。當(dāng)然，首先，管理者必須帶頭遵循流程。雖然操作過(guò)程并不直接在主過(guò)程中，但輸入輸出都與之相關(guān)。因此，管理者應(yīng)該專注于管理工作，而不是糾纏于運(yùn)營(yíng)瑣事，這樣可以使流程運(yùn)行得更高效。另外，便于管理者在主流程中聚集，管理者對(duì)流程的遵從也是流程文化的基礎(chǔ)。

（3）主干流程是關(guān)鍵核心問(wèn)題.過(guò)程通常會(huì)讓人想起做事的方法和步驟，這就是為什么很多人總是把過(guò)程等同于操作過(guò)程。其實(shí)比怎么做事更重要的是他們做的對(duì)不對(duì)。主要流程不是關(guān)注細(xì)節(jié)，而是關(guān)注對(duì)錯(cuò)問(wèn)題，比如產(chǎn)品是否值得投入研發(fā)？生產(chǎn)計(jì)劃可行嗎？銷售機(jī)會(huì)真實(shí)存在嗎？把握好這些問(wèn)題，再做細(xì)致的工作是值得的；否則，它可能會(huì)忙得找不到竹籃打水。

基層員工和團(tuán)隊(duì)的流程職責(zé)

基層員工和團(tuán)隊(duì)原則上不要太死板，但也不要標(biāo)新立異。解決問(wèn)題的方法有很多種，因人而異，因時(shí)而異，因事而異。所以員工在如何操作上不要太苛刻，要在遵循主要流程的前提下靈活變通。當(dāng)然，做事有好有壞。總結(jié)最佳實(shí)踐有助于提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作效率。所以我們還是需要以最終流程為導(dǎo)向，尤其是團(tuán)隊(duì)合作方面，一定要達(dá)到一致的最佳標(biāo)準(zhǔn)。

在主流程沒(méi)有規(guī)定的情況下，結(jié)束流程可以看作是每個(gè)具體業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，是流程的最后一英里。結(jié)束流程可以是操作說(shuō)明手冊(cè)，也可以是模板工具，形式上相對(duì)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)骨干流程嚴(yán)格，需要業(yè)務(wù)部門獨(dú)立靈活發(fā)揮。

調(diào)整終端流程時(shí)，請(qǐng)注意以下原則。

（1）不能觸及和違背主干流程的管理紅線.

（2）有明確的授權(quán)范圍和職責(zé).

（3）僅對(duì)主干流程未說(shuō)明部分做補(bǔ)充，不是改寫，否則在主干流程版本更新時(shí)容易誤導(dǎo)使用者.

（4）對(duì)于主干流程未覆蓋的場(chǎng)景，臨時(shí)性的通過(guò)問(wèn)題升級(jí)機(jī)制解決，長(zhǎng)期性的應(yīng)當(dāng)修訂主干流程.

（5）末端流程原則上是建議性的，給出最佳實(shí)踐即可.對(duì)于基層員工和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，另一個(gè)重要的過(guò)程責(zé)任是持續(xù)改進(jìn)，即日常發(fā)現(xiàn)工作中可改進(jìn)的問(wèn)題，促進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程的逐步改進(jìn)。流程建設(shè)不僅要自上而下，還要培養(yǎng)一種自下而上的流程文化，讓華為能夠“搶流程人才”，這才是流程再造成功的真正標(biāo)志。

寫在最后

流程導(dǎo)向型組織只是華為采用的管理方式之一。只有在管理規(guī)則的各個(gè)方面付出足夠的努力，整個(gè)企業(yè)才能高速有效地運(yùn)行。

一個(gè)企業(yè)從誕生到衰落的過(guò)程就像一個(gè)人的一生。華為是一個(gè)在我們關(guān)注下成長(zhǎng)起來(lái)的“孩子”。現(xiàn)在他已經(jīng)到了應(yīng)該去外面大世界的年紀(jì)，需要嘗試接觸各種不確定的機(jī)會(huì)或者風(fēng)險(xiǎn)。如何面對(duì)其他國(guó)家的抵制，是華為的應(yīng)有之義。

面對(duì)這次考試，希望華為能交出滿意的答案，希望華為這次能順利度過(guò)難關(guān)。

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