這個想法可以從股權結構和董事會成員看出。在SAIC、阿里、浦東新區(qū)三大“大腿”的撐腰下，SAIC總裁王曉秋、SAIC副總裁兼總工程師祖思杰、SAIC副總裁兼乘用車公司總經理楊曉東、張江高科技董事長劉英、阿里達摩院院長張劍鋒擔任董事。

在第一次品牌發(fā)布會上，我也想過區(qū)別。

發(fā)布會全程無領導站臺，而是四位主理人。

“品牌體驗經理”陳敏君告訴華爾街，目前他們的團隊基本都是80后、80后，有一半是90后、90后，都被稱為“經理”。

兩款新車的定義用智己官方說法，是“量產定型車”，是介于概念車和量產車之間的一種形態(tài)。

轎車將于2021年4月開放預訂，2021年底上市，2022年交付；首款SUV將于2022年上市。

也許近些年汽車界的設計已被全面提升，單從外觀來看，兩款車的造型可圈可點，但談不上讓人驚喜。但在技術角度，僅看目前披露的數據，還是有驚喜可言。

輿論討論最火熱的，是官宣高達1000km的續(xù)航里程，還有那句“電池可以做到20萬公里衰減，永不自燃”的信誓旦旦。

“產品體驗主理人”胡世聞在發(fā)布會后的交流里告訴華爾街見聞，智己有三個“人無我有”的創(chuàng)新優(yōu)勢：

一是DLP，可以自定義大燈尾燈投射內容，是全球首個可以將DLP和AP自動駕駛以及導航做融合功能的汽車；

二是Carlog攝像頭，高達一億五千萬像素，用戶在車上可以自動拍照、錄視頻、一鍵分享；

三是無線充電，智己是全球首個量產11kW大功率無線充電的汽車。

除去技術層面，“用戶主理人”焦樵提到“要做用戶企業(yè)”。

這是此前所有車企都沒有過的商業(yè)模式創(chuàng)新，簡單來說，就是智己有部分股權是員工與用戶共同持股——智己汽車注冊資本100億元，其中，上汽集團出資54億元，持有54%的股權；張江高科與阿里巴巴各出資18億元，分別持有18%股權；另外有5.1%的ESOP（核心員工持股平臺）和4.9%的CSOP（用戶權益平臺）。

CSOP是怎么給到用戶股權呢？“用戶主理人”焦樵對華爾街見聞的描述是，“我們希望做數據驅動的用戶型企業(yè)，依托用戶的數據、行為、idea共創(chuàng)產品與服務。在CSOP平臺上，我們會通過數字權益確認用戶的貢獻。

舉例，研發(fā)自動駕駛，但用戶每天上、下班開車的行駛路線，我們不一定能在研發(fā)階段窮盡數據，可一旦用戶開上車，他的地圖數據、行為數據、接管數據等等，都會被記錄，已成為未來優(yōu)化自動駕駛的核心驅動之一。

這樣，駕駛模式就能根據偏好進行細化，比如開山路時自動調整匹配到各個數據都最適合用戶的山路模式，而不是只能選擇默認的正常型、舒適型、運動型等等。

通過確定用戶給我們的數據貢獻價值，反饋到CSOP平臺，通過股權等方式回饋、激勵用戶。”

智己的想法，是希望通過“從用戶中來”的商業(yè)模式，從底層架構上驅動打造數據與自動駕駛的獨特優(yōu)勢。

上述技術與思路，單從想法來看，是業(yè)內創(chuàng)新或首秀，如果能全部落地，勢必能對現有新能源市場有一些沖擊，以“破圈“。

但問題在于，能全部落地嗎？

現實骨感

至少有三個問題，赤裸裸地擺在眼前。

其一，阿里的作用幾何？

是互聯網的品牌價值？還是會實力介入？如是后者，如何避免重蹈斑馬覆轍？

智己能獲得比去年R汽車更高的關注度，除了集團全力投入，也離不開互聯網巨頭阿里的品牌借力。

但是，這并不是上汽與阿里的第一次合作。人可以兩次踏入同一條河流，但一定要有理由。

六年前，上汽和阿里合資成立斑馬網絡，各持股45%。彼時的斑馬，號稱引領汽車行業(yè)的智能網聯熱潮并不為過，2016年7月斑馬智行車聯方案推出，雙方合作的首款“互聯網汽車”榮威RX5上市，第一個月怒賣2萬多。當時的榮威，從產品到品牌，一炮而紅。

然而，不同文化和利益訴求，也誘發(fā)了上汽和阿里雙方對話語權的分歧與爭奪。

阿里希望將斑馬的蛋糕做得更大，追求與更多汽車品牌合作。而作為主機廠的上汽，希望圍繞上汽體系，掌控更多優(yōu)質競爭資源。

由此，兩大巨頭的利益立場開始明顯互斥，博弈之下，斑馬左右為難，發(fā)展一度暫緩。

據當時的榮威車主表示，以前差不多沒三四個月能收到一次升級推送，后來快一年也沒有更新。

2018年起，斑馬的創(chuàng)始團隊、產品技術高管出現大批離職，包括前CEO施雪松、CTO黃佑勇、CFO凡莉等。

斑馬一面經歷著路線搖擺、團隊動蕩，一面失去訂單。

低迷兩年多后，2019年，雙方變更股權，戰(zhàn)略重組斑馬網絡和YunOS，阿里巴巴成為斑馬最大的股東，以終于解決了斑馬長久以來的內部矛盾，上汽與阿里的話語權爭奪正式畫上句號。

隨著斑馬與阿里AliOS Auto（AliOS汽車）團隊整合，全面開放AliOS生態(tài)系統，才重新搶回了其在汽車智能系統的部分高地。但多多少少，斑馬都錯過了一些智能汽車最黃金的發(fā)展期。

智己汽車“用戶觸點主理人”李微萌告訴華爾街見聞，“這次有阿里達摩院院長張建鋒擔任董事，達摩院會出技術，不用擔心合作出問題。”

愿望是良好的，雖然和斑馬不同，智己的主人是上汽，但如果技術真的有很大一部分來自阿里，那也需要管理與文化的溝通和磨合。

新勢力們留給智能汽車市場的時間，已經不允許智己發(fā)生任何博弈和內訌。

其二，是新技術量產落地的問題。

智己在發(fā)布會上展示了很多爆點技術，但會后胡世聞告訴華爾街見聞，這些配置是智己整個產品架構層面的露出，并非所有技術都會在首款量產車上應用，而是會在未來兩年陸續(xù)投放。

但從落地角度看，未來兩年實現這些技術的量產，依然困難重重。

比如三大首創(chuàng)之一的Carlog視頻，可以一鍵拍攝、編輯和分享，還可連入各大直播平臺以第一視角進行直播。

聽起來很酷炫，但勢必還需社交平臺的支持和法律法規(guī)的允許，畢竟現在直播平臺連開車時副駕直播都不允許，邊開車邊直播，實現起來并非易事。

三大首創(chuàng)之二的無線充電，功能本身并非智己原創(chuàng)，比亞迪、豐田、日產、寶馬等，無線充電相關技術都曾成功應用，也已經算是成熟，但為何至今沒有推廣？

因為大功率無線充電并不是一項單獨的技術升級，要實現商業(yè)化，背后還要解決鑒定車輛身份、計量、支付等現實問題；還有國內外相關電磁管理、無線電波、無線充電系統的標準統一等，實現起來并非自己搞定即可。

即便從充電技術本身看，目前智己的11KW大功率無線充電，效率也基本是一小時10.5度電，相當于70公里左右的續(xù)航，和快充、超充相比，依然速度很慢。而此前相關研究顯示，無線充電務必要達到有線充電至少85%的效率，才具有商業(yè)化意義。

再比如，現在輿論網傳最火熱的“電池20萬公里衰減、永不自燃”的承諾，其實考驗的不只是智己對整車的電控和調校能力，更是電池供應商本身的技術。

而不管電池供應商本身技術如何，勢必都是和眾多車企“一榮俱榮，一損俱損”，很難保證這種承諾日后是否會是智己的獨家優(yōu)勢。

諸如此類問題還有很多，總之，在發(fā)布會提到的這些技術真正落地與商業(yè)應用之前，一切“期貨”都無法成為產品和品牌的核心競爭力。

其三，是前文提到的智己最得意的CSOP商業(yè)模式。

華爾街見聞向焦樵確認是否這些數據回收計劃要等到用戶交付才能實現，而不是依靠上汽與阿里本身的既有數據，焦樵給予了肯定答復。也就是說，最早也要等到2022年智己交車，用戶的數據貢獻才能邁出第一步。

而且第一步之后，要用戶量越大，數據才能越多；倘若2022年交車用戶較少，那么用戶數據計劃還是道阻且長。

在這個技術與市場瞬息萬變的時代，很難保證接下來兩年甚至更多時間里，不會有顛覆性的技術和商業(yè)模式出現，屆時智己所謂的“用戶價值”，能否最大程度發(fā)揮作用仍未可知。

所以在現今的時間節(jié)點談用戶型企業(yè)和模式顛覆，可能為時尚早。

總結

大象轉身，絕非易事，智己前路，荊棘遍布。

但無可厚非，正是由于創(chuàng)新，才會遇到困難；也正是因為困難，創(chuàng)新才顯得更具價值。

創(chuàng)新企業(yè)的成敗，從走進辦公室前臺的那一刻，已經一窺端倪。如果85、90后為主的智己，能整合更多新經濟環(huán)境下的優(yōu)勢人才，進行不同于以往經驗和模式的創(chuàng)新型文化管理和打造，相信在不遠的將來，上汽人可以帶領智己（自己）走出波谷，闖出一片新天地。