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隨著管理紅利時(shí)代的到來 房企是否打破了“內(nèi)卷化”？

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“代言”是2020年最熱門的關(guān)鍵詞之一。內(nèi)向，即向內(nèi)進(jìn)化，起源于人類學(xué)領(lǐng)域，由美國(guó)人類學(xué)家戈登魏澤提出。用來描述當(dāng)一種文化模式達(dá)到一定狀態(tài)時(shí)，有向外擴(kuò)張的局限或約束，只能向里提煉和提煉。

一切無意義的消費(fèi)都可以稱為內(nèi)卷化；內(nèi)卷化可能發(fā)生在任何領(lǐng)域和行業(yè)，比如受到嚴(yán)重沖擊的房地產(chǎn)行業(yè)。

2020年，在“黑天鵝”疫情和“三條紅線”融資收緊的預(yù)期壓力下，前幾年迅速擴(kuò)張的房企開始向內(nèi)移動(dòng)，從總部和扁平化組織的平臺(tái)，到頻繁的區(qū)域整合或裂變，再到多元化業(yè)務(wù)的探索或棄權(quán)，標(biāo)志著房地產(chǎn)行業(yè)正在加速進(jìn)入管理紅利時(shí)代。

除了準(zhǔn)千億房企的快速增長(zhǎng)，成熟的龍頭房企也加入了這種內(nèi)部調(diào)整的趨勢(shì)：碧桂園一年內(nèi)四次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，萬科總部裁員并削減冰雪業(yè)務(wù)，恒大分拆物業(yè)上市.精細(xì)化管理和高質(zhì)量增長(zhǎng)成為2020年房企競(jìng)爭(zhēng)的新關(guān)鍵詞。

要求管理層分紅顯然不容易。與土地紅利和財(cái)政紅利的野蠻而廣泛的時(shí)期不同，這種內(nèi)部改革伴隨著深刻的自我反思和謹(jǐn)慎的探索。如何利用企業(yè)特點(diǎn)發(fā)掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)？如何整合資源實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化？我們來看看2020年各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)如何投稿。

精總部重區(qū)域拓業(yè)務(wù)

房企紛紛打出“組合拳”

據(jù)Front News不完全統(tǒng)計(jì)，2020年，至少有19家房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大調(diào)整，共28次調(diào)整。其中，碧桂園、萬科、新城控股等五家房地產(chǎn)企業(yè)在年內(nèi)進(jìn)行了多次調(diào)整。

數(shù)據(jù)源企業(yè)公告，前臺(tái)新聞列表

從房企的類型來看，這種企業(yè)內(nèi)部的改革趨勢(shì)不僅調(diào)整頻率高，而且覆蓋面廣，包括出售數(shù)百億卓越集團(tuán)和大發(fā)地產(chǎn)的鐘君集團(tuán)，以及業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的新千億房企，還有碧桂園、萬科、恒大等成熟的龍頭房企。在對(duì)內(nèi)改革和打破“內(nèi)卷化”的問題上，不同階層的住房企業(yè)正步入同一條軌道。

從改革內(nèi)容來看，雖然每個(gè)企業(yè)的調(diào)整內(nèi)容不同，涉及職能部門、地區(qū)公司和人事變動(dòng)，但整體可以分為總部、地區(qū)和業(yè)務(wù)三個(gè)層面。

首先是總部層面的結(jié)構(gòu)調(diào)整?？傮w趨勢(shì)是精簡(jiǎn)總部，扁平化組織，提高效率，節(jié)約成本。比如萬科拆分部分生產(chǎn)職能搬到上海，總部只剩下150人；藍(lán)光推進(jìn)“強(qiáng)區(qū)精總部”政策，將總部調(diào)整定位為戰(zhàn)略大腦；徐匯總部逐漸轉(zhuǎn)型為大型平臺(tái)，除了投資、金融、人力等職能外，將大量業(yè)務(wù)匯往該地區(qū)。

但也有一些房企還處于高速發(fā)展階段，為了規(guī)模和能力，積極豐富組織結(jié)構(gòu)。例如，鐘君集團(tuán)，一個(gè)新的1000億美元的住房企業(yè)，建立了四個(gè)地區(qū)公司，并將管理和控制能力強(qiáng)的兩層結(jié)構(gòu)升級(jí)為三層結(jié)構(gòu)。

二是區(qū)域?qū)用娴娜诤吓c分離。這也是目前房企最頻繁的調(diào)整動(dòng)作?？傮w趨勢(shì)是精簡(jiǎn)合并區(qū)域公司，強(qiáng)化區(qū)域管理職能，提高區(qū)域公司管理效率。

值得注意的是，調(diào)整的主要目的是深度培育區(qū)域，具體內(nèi)容包括拆分區(qū)域，很多房企選擇成立新的區(qū)域公司，進(jìn)一步細(xì)化管理，提高效率。比如萬科拆分中西部區(qū)域事業(yè)部，成立西北事業(yè)部，四大區(qū)域重組為五大區(qū)域；遠(yuǎn)洋運(yùn)輸成立渤海發(fā)展部，四個(gè)發(fā)展部增加到六個(gè)。

lass="one-p">而且，即使是同一家房企，對(duì)區(qū)域公司的調(diào)整方向也并不統(tǒng)一，短期內(nèi)可能同時(shí)出現(xiàn)拆分和合并的雙向動(dòng)作。比如，碧桂園年內(nèi)共進(jìn)行4次較大幅度的組織架構(gòu)調(diào)整，一邊將廣東區(qū)域的11家公司合并成3個(gè)，一邊快速分拆其他規(guī)模較大的區(qū)域公司，新增大量細(xì)分區(qū)域公司，截止2020年10月，碧桂園下轄區(qū)域已經(jīng)多達(dá)104個(gè)。

第三個(gè)是多元業(yè)務(wù)的增減，在地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)利潤(rùn)下滑的背景下，為企業(yè)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。例如雅居樂成立城市更新事業(yè)部；華夏幸福取消醫(yī)療事業(yè)部；萬科成立酒店及度假事業(yè)部，原冰雪事業(yè)部并入新BU。

這場(chǎng)浩浩蕩蕩的內(nèi)部改革看似復(fù)雜多變，但每一次調(diào)整都緊扣房企自身發(fā)展需求，對(duì)不足的彌補(bǔ)，對(duì)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化，呈現(xiàn)出深刻的自我反思和豐富的企業(yè)特色。

限速下的質(zhì)量提升

管理紅利的內(nèi)在邏輯

對(duì)房企來說，向管理要紅利，雖然利潤(rùn)不大、難度不小，但別無選擇。

復(fù)盤中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的四十余年，既經(jīng)歷了早期拿地就能盈利的土地紅利時(shí)期，也走過了實(shí)施土地招拍掛制度后，高杠桿、高周轉(zhuǎn)的金融紅利時(shí)期。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)增速持續(xù)放緩、利潤(rùn)進(jìn)一步下滑，在“房住不炒”的調(diào)控基調(diào)下，土地紅利消失、融資持續(xù)收緊。2020年年初的疫情一度凍結(jié)銷售市場(chǎng)，讓房企感受到了前所未有的生存壓力，年中傳出的“三道紅線”穿透式監(jiān)管，整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)入靠真本事、競(jìng)爭(zhēng)更為全面、激烈的管理紅利時(shí)期。

IPG中國(guó)區(qū)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏文喜認(rèn)為，管理紅利是相對(duì)于土地紅利、金融紅利而言的，當(dāng)行業(yè)環(huán)境發(fā)生根本性變化，房企未來只能向精益管理和效率提升來要效益，以管理效率來提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

事實(shí)上，早在2018年，不少房企已經(jīng)陸續(xù)通過調(diào)整組織架構(gòu)來適應(yīng)變化的大環(huán)境，2020年的內(nèi)部改革潮流，既是這一系列調(diào)整動(dòng)作的延續(xù)，也是雙重沖擊加速調(diào)整節(jié)奏，擴(kuò)大房企范圍的結(jié)果。

除了外部環(huán)境的刺激，資金密集的房企普遍管理運(yùn)營(yíng)相對(duì)粗放，存在較大的提升空間，成為改革的內(nèi)在動(dòng)因。

管理成本的提升空間，最直觀的就是三費(fèi)數(shù)據(jù)。億翰智庫(kù)數(shù)據(jù)顯示，2020上半年，EH50房企的平均三費(fèi)費(fèi)用率為12.1%。其中，營(yíng)業(yè)收入規(guī)模在1000億元以上的房企平均三費(fèi)費(fèi)用率為16.4%，營(yíng)業(yè)收入規(guī)模在100億以下的房企平均三費(fèi)費(fèi)用率為38.1%，不同房企之間的三費(fèi)費(fèi)率差距拉開12個(gè)百分點(diǎn)。

圖表：EH50房企不同營(yíng)業(yè)收入量級(jí)企業(yè)數(shù)量及平均三費(fèi)費(fèi)用率分布

數(shù)據(jù)來源億翰智庫(kù)，鋒面News制表

具體來看，費(fèi)用較低的房企主要分為兩類，一類是已經(jīng)完成全國(guó)化布局的頭部房企或有國(guó)資背景的房企，另一類就是深耕型房企。前者可以憑借企業(yè)品牌信用，以較低的成本融資，而后者通過對(duì)區(qū)域或行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的充分了解，降低不必要的成本支出，從而提高效能，增加利潤(rùn)。

典型的區(qū)域深耕型企業(yè)濱江集團(tuán)掌門人戚金興曾透露，即使算上合作項(xiàng)目，濱江的平均管理費(fèi)率也僅為1.5%，而行業(yè)平均水平是4%-5%，這是濱江集團(tuán)的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”。

頭部房企的規(guī)模優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為共識(shí)，但深耕型房企的管理優(yōu)勢(shì)，卻剛剛擺上臺(tái)面。從2020年大量房企高頻調(diào)整區(qū)域公司架構(gòu)可以看出，深耕區(qū)域、提高管理效能成為向內(nèi)改革的重要部分。

改革觸發(fā)人員頻繁流動(dòng)

調(diào)整將成房企常態(tài)

外有環(huán)境刺激，內(nèi)有成長(zhǎng)動(dòng)力，對(duì)于房企來說，管理紅利時(shí)代才剛剛開啟。

2020年12月，億翰智庫(kù)聯(lián)合可研智庫(kù)發(fā)布的行業(yè)調(diào)研報(bào)告顯示，超過60%的受訪企業(yè)有在兩年內(nèi)開展組織變革的意愿，組織變革的方向以“集約化、扁平化”為導(dǎo)向；超過40%的受訪房企，計(jì)劃在部門層面進(jìn)行合并，并在區(qū)域?qū)用骈_展新一輪的整合，并對(duì)應(yīng)著在戰(zhàn)略深耕區(qū)配合一定的裂變；有16%的房企計(jì)劃壓縮集團(tuán)管理架構(gòu)，通過調(diào)整整體管理層級(jí)，更好地平衡集權(quán)與分權(quán)。

而且，不同于土地紅利、金融紅利時(shí)期的“躺贏”，在管理紅利時(shí)代，房企如同海上帆船，需要時(shí)刻調(diào)整姿態(tài)，抵御風(fēng)浪。

“組織是為戰(zhàn)略與目標(biāo)服務(wù)的，而企業(yè)戰(zhàn)略又是隨著外部環(huán)境變化與企業(yè)自身發(fā)展而動(dòng)態(tài)調(diào)整?！?柏文喜判斷，房企的組織架構(gòu)調(diào)整將成為未來的常態(tài)，而2020年出現(xiàn)的房企內(nèi)部頻繁調(diào)整，也屬于常規(guī)動(dòng)作， “一是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而主動(dòng)調(diào)整組織架構(gòu)，以支持戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，二是對(duì)調(diào)整后的人組織架構(gòu)進(jìn)行再度的優(yōu)化調(diào)整與改進(jìn)以提升組織效率?！?/p>

值得一提的是，在管理紅利時(shí)期，不僅是房企本身需要不斷調(diào)整發(fā)展姿態(tài)，房地產(chǎn)行業(yè)的從業(yè)人員也在經(jīng)歷一場(chǎng)大洗牌，開始重新審視職業(yè)生涯的新方向。復(fù)盤2020年，伴隨著總部瘦身、區(qū)域整合和業(yè)務(wù)調(diào)整等動(dòng)作，房地產(chǎn)行業(yè)的人員流動(dòng)格外頻繁，從基層人員到集團(tuán)總裁，這場(chǎng)變革滲透到整個(gè)行業(yè)的每個(gè)角落。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅2020年的最后一周就有5家房企總裁陸續(xù)離職。

對(duì)此，易居研究院智庫(kù)中心研究總監(jiān)嚴(yán)躍進(jìn)提醒，企業(yè)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)周期的變動(dòng)而調(diào)整組織架構(gòu)和人事屬于正常動(dòng)作，但反復(fù)調(diào)整可能會(huì)造成人才流失，需要謹(jǐn)慎思考。

END

本文由鋒面News與騰訊新聞聯(lián)合出品

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撰文 / 陳湘婷

設(shè)計(jì) / 宮城

編輯 / 仰鏡伊